乱云爬渡

旧欢如梦余寥寥

工作上的一个故事。

事情本身不算大，但一度被人搞得很大。
我的部门在其中，开始是被搞的一部分，继而是一边被搞、一边被推出去搞人的双重身份，
夹缝中，一边尽力保全自己，一边认该认的怂，一边在几个搞事的人中间艰难腾挪解决问题本身。

一场小仗。也值得吐口气，笑骂一句：TMD

旧欢如梦余寥寥

简单说，

公司中层A，工作上犯了一个错。我认为是小错或者中小错。
公司高层阿丁，因此直面了客户压力，所以他对此很不爽，向老总/职业经理人阿乙游说，力主这个错误非常严重。
阿乙和阿丁认为A责任重大，负主要责任，我的部门C没有及时充分监督提醒，负次要责任。
我：？

对了阿丁就是桌总，我俩干架两三回了，表面还是笑嘻嘻那种，逮空要坑我一下。
其中一架，是阿乙拿着我的手当枪，挡了阿丁的道。复杂的世界，塑料的职场伙伴。

旧欢如梦余寥寥

阿乙找A谈话，让其承担责任，包括经济责任。
语气比较严厉，A摔了他的办公室门。

阿乙说我的部门次要责任时，也严厉。阿丁在一旁敲边鼓。。。真贱哪。
我拉了三秒钟的脸表明态度，后来转为正常。我没有摔门。

A摔门，阿乙生气。把我叫去，说了这事。我说，要我跟A谈一下吗？阿乙说不用。
后来遇到A，A主动谈起，我就聊了几句。当然我态度是非常好的。
聊的结果是，A表示，愿意承担经济责任。
我以为这事了了。

旧欢如梦余寥寥

A提到，这个事，他只有一部分责任，在同行公司，相当部分职责应该在B后台部门。
这个我一开始就意识到了。几场会我都拉了B过来。然阿乙阿丁根本不问B，我在具体问题上cue B回答专业问题，B主打一个“不说话缩起来看不到我看不到我”。

我下属C部门都气哭了，就气这个B咋没事，他的本职工作。还能把我们排上号了。

然，我又不能说，B有责任。树敌对自己也没啥好处。

旧欢如梦余寥寥

旧欢如梦余寥寥 发表于 2024-9-6 17:08
阿乙找A谈话，让其承担责任，包括经济责任。
语气比较严厉，A摔了他的办公室门。

我跟A聊完，A表态承担，我以为这事了了。
后面发生两件事，
一是，A跟不管俗务只管大事的大BOSS报告了这事，大BOSS表示，这事不大（我同意），但承担一部分责任也是应该的。得了这句话，A提出经济责任减半。
二是，A跟阿丁谈具体操作方案，俩人谈崩，吵起来，不欢而散。

第二天，阿丁阿乙叫上我，找另一个高层阿甲讨论这事。
大意是，A过错严重，忽悠BOSS，且认识不深，态度恶劣。经济责任不要他负了，公司自己承担，但A要调整岗位降职。大家一起找BOSS去说。
让我出一个责任认定报告，供他们拿着去跟BOSS说。
我说：我的建议，事情要说，但现在这种外部环境，真要调整人，是不是还是柔性的方式好一点。先把这个事处理了，安抚好客户，然后处理人的话，年底考核正常调整就可以了。
他们说，责任报告先出。

旧欢如梦余寥寥

当天下午下班后，我堵到高层阿甲，花了一个小时讲事情的来龙去脉，说服他改变态度。
并且说中间A已经接受承担责任了，但我不想当着阿丁说我跟A接触过这事。不想多生枝节。

阿甲最后同意，这个事应该确实不大。
在我的建议下，他出面叫上B部门和我的C部门一起，商量了以后的工作机制完善方案。
其实如果不是阿乙把我顶在责任杠上、不提B这茬，我自己就可以搞定，和B合作，完善工作，不需要劳动阿甲出面。
阿乙这么一搞，我再去拉B就像推卸责任了。

顺便得到阿甲一句授权：找A再了解一下某某情况。

旧欢如梦余寥寥

其实对我来说，这个事情就四部分：
1. 解决问题本身，安抚好客户。已完成。
2. A已经同意承担责任，认识到问题，后续会吸取教训，公司内也有了示范效应。本来已基本完成——被他们谈崩了又。
3. 我和B已经弄好了完善方案，以后双重保险。已完成。
4. 领导们如果对A不满意，后面该调整调整都是正常操作，别顶着这个P事去搞。——问题出在这。

真能搞啊。

旧欢如梦余寥寥

旧欢如梦余寥寥 发表于 2024-9-6 17:30
当天下午下班后，我堵到高层阿甲，花了一个小时讲事情的来龙去脉，说服他改变态度。
并且说中间A已经接受承 ...

得到授权后我找了A。
问他发生了什么，你跟阿乙阿丁咋谈的。之前不都说清楚了吗。
A说了一堆。
我表示理解他的不容易，但是公司确实也BLABLA。我目前也面临一些压力。
多嘴建议一句，你跟BOSS再说一下这个事，重点放在客户已经安抚好了，你们一起去的，客户确实也并没当太大的事。
A问，公司现在咋想的，准备怎么处理这个事（谁出钱）。
我说，这个金额也不大，处理并不难，无论如何公司都能处理的（暗示可以抛开你处理）。

A很聪明，说自己脾气不好，昨天跟阿丁吵起来了。
又说自己愿意出一半。
我说，如果你有这个意愿，是不是跟阿乙、阿丁说一下？

肥园子

真是脑壳痛

旧欢如梦余寥寥

旧欢如梦余寥寥 发表于 2024-9-6 17:40
得到授权后我找了A。
问他发生了什么，你跟阿乙阿丁咋谈的。之前不都说清楚了吗。
A说了一堆。

跟A这次谈之前，我的第一版报告出来了。
不是责任认定报告，是事件回顾报告。
我的想法是，充分回溯一下事实，并参考同业做法，希望先让领导们对事件有个更具体全面的认识。然后再讨论一下怎么处理。
交给阿甲阿乙。阿甲接受。
阿乙大为光火，前所未有、言辞激烈、大量反问质问地手写了三四百字的批示，对报告轻描淡写、没有充分写清责任极为不满。
也没找我，让秘书拿到我办公室的。我当时不在，部门同事围观半天，看到我瑟瑟发抖说领导手写批示了。

然后我也没立即找阿乙。
批示发阿甲看了。
然后我找A做了以上谈话。

旧欢如梦余寥寥

肥园子 发表于 2024-9-6 17:43
真是脑壳痛

我跟阿甲说，有事情解决事情，这么能搞事，能把公司搞散架。

旧欢如梦余寥寥

旧欢如梦余寥寥 发表于 2024-9-6 17:46
跟A这次谈之前，我的第一版报告出来了。
不是责任认定报告，是事件回顾报告。
我的想法是，充分回溯一下事 ...

阿乙批示完几个小时后，有个会议通知，我给阿乙微信转达，
说，那个报告我们尽快再完善一下（给领导面子），有些细节我要再补充了解一下（我也是由节操的，并不会直接出你要的结论，事实为准绳）。另明天有个会，您有没有时间参加。
阿乙表示没时间，让我代去。
晚上阿乙又微信问了我一句工作上的事，闲话，我回复。
主打一个若无其事。

河蚌赌徒

同情一下，类似事确实是左右为难
职场，有节操的也不好干

旧欢如梦余寥寥

河蚌赌徒 发表于 2024-9-6 18:05
同情一下，类似事确实是左右为难
职场，有节操的也不好干

想拿我当枪到处去砍人，那我得考虑对不对（节操）、行不行、值不值。
不然得死多快啊

旧欢如梦余寥寥

第二天，给领导面子，改第二版报告。

一是仍然坚持把过程讲清楚。请你看了客观判断。

二是，既然A提出，在别的公司这事有B部门的职责，那我做同业调研，进一步了解情况。
我不背着B调研，我让B帮我一起去调研，同业都有哪些做法。
好了，问下来，两种都有，有的是A部门负责，有的是B部门负责。（但我从头到尾都知道，绝大部门公司是B部门负责，这个就不掰扯了）
我们有个偏僻的制度里写了一句A负责。（这个事情本身是个极小概率事件，非常规业务）
那么以后，B的定位就是进一步为A履责做好辅助和服务（落脚点是辅助、服务）。前几天具体方案也已经出了在落地了。

就以上内容与B达成共识。
然后我写进报告。

顺便，阿乙你也看看，我C部门次要责任这话，多么奇怪。顶多是个次次责任好吗。两个经办部门在前面呢。

第三，给领导面子，责任认定，A不审慎及时尽责，B辅助服务存在不足，C虽然提醒了他们这个事但提醒得不够具体和及时。所谓自我批评嘛，会。

旧欢如梦余寥寥

报告其实已经不太重要。
各方态度才是。
阿乙阿丁态度，A态度，阿甲态度，我态度（不端正，轻描淡写）。

今天一早阿甲找了阿丁。
阿丁说，旧欢是不是找A了？A昨晚给我发了微信，说承担一半。
阿甲说是的，昨天我让她再了解一下情况。
然后阿甲拿着报告跟阿丁说，这个事是这样的BLABLA，确实很难说人家特别大的错。
阿丁说既然这样的话，那就这样了吧。

不知道心里服不服～
估计是不服的。
估计得下一场见。

旧欢如梦余寥寥

然后我拿第二版报告找阿乙。
进门先聊点别的，轻松平淡的工作。
然后说报告改了一下，您再看看。
阿乙又说了几句，我听着。
说后面要以正式的某某委员会名义，找A谈。我答应着。
然后阿乙说A昨天晚上给他发微信了，愿意承担责任。我说好啊。

就这样。

旧欢如梦余寥寥

反复的经验教训：
1. 态度很重要。这里面的几个当事人都是。
2.职场高层，除了利益之争，意气之争的比重比想象中大多了。会导致对人不对事。冲冠一怒，血溅三尺。

跳出来看，也挺…好玩。像NPC过家家

盈盈逛理财

学习了

河蚌赌徒

旧欢如梦余寥寥 发表于 2024-9-6 18:10
想拿我当枪到处去砍人，那我得考虑对不对（节操）、行不行、值不值。
不然得死多快啊 ...

那是